La grande aventure du « téléphone pour tous »

10/05/2013
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Publication REE REE 2012-3
OAI : oai:www.see.asso.fr:1301:2012-3:4251

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La grande aventure du « téléphone pour tous »

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REE N°3/2012 ◗ 81 retour sur ��������� Marie Carpenter Télécom Ecole de Management Introduction A partir des années 1970, la France réussissait enfin à sortir de façon spectaculaire de son sous-dévelop- pement téléphonique, affichait ses ambitions indus- trielles et nourrissait explicitement l’ambition d’être à la pointe mondiale de l’innovation. Cette transforma- tion aura pris des décennies, mais l’impulsion en a été donnée par le plan du « téléphone pour tous » conduit dans les années 1970. Gérard Théry, alors directeur général des Télécommunications, en a été l’initiateur et le principal acteur. Il qualifie ce plan en ces termes : « Par le politique. C’est un acte délibéré de politique industrielle, comme la fusée Ariane, le nucléaire, le TGV ». De fait, ce plan et les deux autres décisions majeures prises à la même époque qu’ont été la numérisation complète des réseaux et le lan- cement du Minitel, ont fait entrer la France dans la « société numérique ». S’appuyant sur le dépouillement des archives de cette période et des entretiens avec les acteurs de l’époque, cet article présente une analyse des princi- paux changements effectués par la Direction Générale des Télécommunications (DGT) entre 1974 et 1981 [1]. La transformation de la DGT était clairement en cours à partir de la nomination de Pierre Marzin à sa tête en 1967. Cette transformation a été poursuivie par Louis-Joseph Libois, nommé en 1971 et accélérée par Gérard Théry, nommé en 1974. En dix ans, la DGT a ainsi augmenté le nombre de lignes installées par an de 400 000 à deux millions. Les investissements annuels ont été multipliés par un facteur de plus de quatre et sont alors passés de moins de cinq milliards et demi de francs à plus de 23 milliards. Pour préciser le problème du téléphone en France avant l’arrivée de Pierre Marzin, il faut rappeler qu’en 1965 la densité de lignes téléphoniques par habitant de la France ne dépassait que celle de l’Espagne parmi les grands pays industrialisés (tableau 1). Les nouvelles demandes annuelles de téléphone étaient passées de 119 000 en 1961 à 407 000 en 1966 et, faute de pouvoir y répondre, la liste d’attente attei- gnait alors 450 000 personnes ce qui correspondait à une attente de trois ans pour 90 % des candidats. Aux États-Unis, à la même période, le délai était de trois jours ouvrables pour 99 % des demandes [2]. La situation catastrophique du téléphone de l’épo- que ne se situait pas seulement au niveau de l’accès. Elle concernait également la qualité de service pour les utilisateurs du téléphone. Une étude menée par l’Inspection générale des PTT en 1968 estimait ainsi que le taux de réussite sur un échantillon de 20 000 appels interurbains se situait entre 50 % et 60 %. L’étude concluait : « Ces résultats ne sont que des moyennes. Si donc on considère le centre obtenant le plus difficilement le nodal et appelant le faisceau le plus encombré, on passe de la médiocrité à la nullité » [3]. En outre, le comble pour les abonnés français était de devoir payer cher pour ce service : il était trois fois plus coûteux qu’en Suisse ou que dans les pays scandinaves ou en Grande-Bretagne et cela renvoyait en grande partie à un coût de main-d’œu- vre plus élevé lié au manque d’automatisation du ré- seau qui nécessitait alors l’intervention de nombreux opérateurs. La grande aventure du « téléphone pour tous » The transformation of France’s backward telecommunications network occurred over a period of several decades but a major impetus was given by the program to provide “a telephone for all” in France in the 1970s. This initiative was launched and driven by the director general of the French telecommunications administration at this time, Gérard Théry. With the enthusiastic support of the French President, Valéry Giscard d’Estaing, the world’s most modern telecommunications network was rolled out, at the same time as its administration was radically overhauled and modernized. The industrial landscape was reconfigu- red to ensure France’s role in exports and future innovations. With the launch of the Minitel, the French telematics eco-system, France pioneered the era of the digital society. abstract 82 ◗ REE N°3/2012 ���������� retour sur Avec la transmission, par le satellite Telstar, de la première émission de télévision entre les États‑Unis et l’Europe dans la nuit du 10 juillet 1962, les ingénieurs français des télécom- munications avaient gagné leur pari d’installer un Centre des télécommunications spatiales à Pleumeur-Bodou en Breta- gne. A la tête du département Recherches sur les machines électroniques (RME) à Lannion et, ensuite, comme respon- sable du CNET, Louis-Joseph Libois réussit un nouveau pari audacieux en sautant une génération technologique dans le développement de la commutation temporelle et fit ainsi de la France le premier pays à développer un central entière- ment électronique [4]. L’excellence technologique n’allait pas suffire cependant, pour redresser la situation désastreuse du téléphone français d’une manière définitive. Il fallut pour cela des mesures très importantes de financement, de réorga- nisation et de restructuration de la filière industrielle. Une grande partie de ces changements a été prévue dès la fin des années 1960 mais la France a dû attendre l’élection de Valéry Giscard d’Estaing pour voir enfin arriver le rattrapage tant attendu. Les changements entrepris ne se sont pas can- tonnés à un simple redressement et la DGT des années 80 ne ressemblait guère à l’administration endormie des années 1960 : une série de projets de nouveaux produits et services allaient transformer le paysage français des télécommunica- tions et le situer au cœur de l’innovation au niveau mondial. Pour bien saisir la nature de la transformation conduite dans cette période, quatre aspects du changement sont im- portants à prendre en compte : I l’évolution du monde politique et l’importance accordée au secteur des télécommunications ; II la réorganisation et la modernisation de la gestion des équipes à la DGT ; III la restructuration de l’industrie des équipementiers ; IV l’importance accordée au développement de nouveaux produits et services. Le monde politique prend à cœur le problème du téléphone Pour comprendre la dynamique qui a démarré sous la Pré- sidence de Georges Pompidou à la fin des années 1960 en France pour améliorer la situation, il faut prendre en compte le rôle joué par plusieurs groupes d’acteurs : I les ingénieurs du corps des télécoms sont sortis de leur ré- serve habituelle et ont commencé à publier régulièrement des études qui soulignaient la pauvreté de l’infrastructure française ; II les usagers ont fait entendre leur voix en exprimant leur colère d’une manière de plus en plus forte, notamment à travers les activités de l’AFFUT, créée en 1969 [5] ; III le monde politique a fini par faire du problème du télépho- ne une priorité. Cela s’est traduit initialement par une aug- mentation du budget de 20 % à la fin du 5e Plan. Bernard Esambert, conseiller technique de Georges Pompidou, s’est opposé également à la reconduction des activités des cartels des équipementier, SOCOTEL et SOTELEC, créés en 1947 et 1959 respectivement pour la mise en commun des brevets [6]. Valéry Giscard d’Estaing a même proposé en 1967 la création d’une Compagnie nationale des télé- communications ; IV Yves Guéna, nommé ministre des PTT cette même année, commande un rapport, le Rapport Chanet [7], pour étudier le financement, la structure interne et la politique indus- trielle dans le secteur des télécommunications. Pour faire face à la pénurie, la DGT pouvait enfin compter sur de nouveaux moyens de financements qui ont été mis en place à partir des années 1970 (figure 1). D’abord les sociétés de financement et ensuite la Caisse nationale des télécommunications ont permis à la DGT d’emprunter direc- tement sur les marchés financiers français et étrangers, tout en bénéficiant de la signature de l’état français. Au cœur de cette réforme fondamentale se trouvaient des hauts fonc- tionnaires du ministère des PTT, Guy Berger, Henri Plisson et Jean Michaudet. Selon Louis-Joseph Libois, directeur général des Télécommunications entre 1971 et 1974, la création de la CNT et de ces quatre sociétés de financement « marque donc une étape décisive dans la mise en place de structures solides, capables d’apporter aux télécommunications françai- ses les moyens financiers qui leur avaient fait cruellement défaut jusque-là » [8]. Pour Gérard Théry, directeur général des Télécommunications entre 1974 et 1981, c’est la création en 1975 de la dernière société de financement, Francetel, qui « a enfin permis de lancer le plan de rénovation du téléphone Tableau 1 : Nombre de lignes / 100 habitants en 1965 Source : J. Meraud - Préparation de l’orientation préliminaire du 7e Plan. Inégalités sociales. Pays D/100 Suède 36,8 États-Unis 29,9 Canada 26,5 Suisse 24,3 Grande-Bretagne 11,8 Italie 8,6 Autriche 8,3 Japon 7,5 France 6,1 Espagne 5,7 REE N°3/2012 ◗ 83 La grande aventure du « téléphone pour tous » français, à l’échelle qu’il fallait » [9]. Ensuite, avec le rattrapage et un taux d’autofinancement de 40 % à partir du milieu des années 1970, la DGT pouvait investir à la hauteur des besoins énormes d’équipement dans le pays. Cependant, même avec un effort d’investissement de 45 milliards de francs lors du 6e Plan (1971-1975), l’admi- nistration française n’arrivait pas à redresser le retard de la France, tant la demande pour le téléphone croissait rapide- ment. Un virage définitif fut pris par Valéry Giscard d’Estaing en 1975, quand il mit le programme le «  téléphone pour tous » au cœur du 7e Plan. Le programme avait cinq objectifs : I un taux de pénétration ambitieux pour rattraper enfin le retard ; II un niveau de qualité de service exigeant (pour que les Français n’attendent plus la tonalité !) ; III un développement de la gamme de services ; IV la restructuration de l’industrie avec des objectifs d’expor- tation et d’emplois ; V une politique de recrutement et d’intéressement du per- sonnel. Le Président de la République, lui-même, avait étudié de près les différentes propositions pour choisir une solution qui engageait des dépenses de 125 milliards de francs sur sept ans. La mise en place et le maintien de cette priorité accordée au téléphone méritent d’être examinés de plus près. Les pre- mières années du rattrapage sont marquées par la présence d’une petite équipe soudée autour des hauts dirigeants de l’état qui étaient en contact direct avec le directeur général des Télécommunications, Gérard Théry. Il s’agit notamment de François Polge de Combret à l’Elysée et d’Albert Costa de Beauregard à Matignon. François Polge de Combret a été promu et remplacé sur ce dossier par Jean-Claude Trichet. La DGT réorganisée et modernisée En même temps que les finances du secteur des télécom- munications étaient en train d’être mises sur les rails, la struc- ture de la DGT était fondamentalement adaptée aux défis d’une croissance rapide et des bouleversements technologi- ques à venir. En effet, la question budgétaire avait longtemps posé problème car le budget annexe des PTT comportait une subvention importante pour l’activité des chèques postaux. La création des sociétés de financement et de la CNT a enfin permis à la DGT de gérer son destin au niveau financier. Cet- te bouffée d’oxygène était au cœur de la transformation de la DGT mais elle n’explique pas tout car il a fallu aussi assurer une importante croissance de productivité pour montrer que l’administration du téléphone méritait une telle confiance. La DGT était imbriquée dans une structure où la Poste avait beaucoup de pouvoir à la fois sur le terrain (dans les directions départementales) et au sein du ministère dans les directions horizontales, comme la Direction des bâtiments. Cette situation avait créé une grande frustration au sein des directions régionales et la fin des années 1960 vit alors émer- ger un groupe de directeurs régionaux qui allaient être très utiles à Gérard Théry pour sa réforme de la DGT. Il s’agit no- tamment des fameux « barons », Charles Boutonnet, Maurice du Mesnil, Henri Mongas et André Rousselet [10]. L’ancienne structure ne laissant aucune autonomie aux acteurs sur le terrain, il fallut décloisonner la structure admi- nistrative et établir une DGT qui avait la main sur ses moyens et les moyens de motiver ses troupes. Déjà clairement expli- Figure 1 : Les investissements en télécommunication (MF), 1970 - 1981 (Source : Rapports d’activité des PTT). 84 ◗ REE N°3/2012 ���������� retour sur citée dans le rapport Chanet, la réforme des structures or- ganisationnelles s’est alors appuyée sur l’expérience de Bell Canada. Les décisions opérationnelles étaient déléguées aux directeurs régionaux à qui on donnait des objectifs ambitieux en termes d’accroissement du nombre de lignes principales – la fameuse Delta LP – et de qualité de services. Les résul- tats de chaque équipe étaient publiés mensuellement pour susciter un effet de mimétisme et un dynamisme constant. L’équipe de direction est restée restreinte mais elle s’est diversifiée avec l’arrivée, pour la première fois, d’un ingénieur des Mines, Jean-Pierre Souviron qui prit la responsabilité de la nouvelle direction des affaires industrielles et internatio- nale. Il fut remplacé en 1978 par un autre ingénieur des Mi- nes, Jean Syrota. Le poste de directeur de la production était initialement occupé par Jacques Dondoux, ancien allié de Gérard Théry, devenu son rival au moment de la succession de Louis-Joseph Libois. Yves Fargette fut nommé à ce poste en mai 1975. Georges Clavaud fut maintenu au poste de directeur du personnel qu’il occupait depuis 1971, en me- nant une série de réformes organisationnelles et administra- tives importantes, telles que la régionalisation des lignes et la création du statut d’INSTI, un recrutement externe entre les inspecteurs et les ingénieurs du corps. Au moment de son départ en retraite en 1978, Georges Clavaud fut remplacé par Denis Varloot. Mise à part la grande grève des PTT de l’automne 1974, la période est marquée par ce qui nous a été décrit par Émile Le Beller de la CFDT comme un « pacte social » : il consistait en ce que, sans avoir une garantie écrite, le personnel de la DGT croyait que la réussite de la transformation de l’adminis- tration allait donner lieu à un partage des gains, en termes d’emplois, de meilleures conditions de travail, de formation et de primes. Entre 1974 et 1981, les effectifs de la DGT ont augmenté de 114  500 à 160  000. Pour les besoins des formations liées aux recrutements et aux reconversions, le nombre de formateurs a augmenté de 500 en 1971 à 2 000 en 1978. La création des Centres régionaux d’enseignements des té- lécommunications intervint à partir du 1er septembre 1975 et une Direction de la formation professionnelle technique des télécommunications a été créée à Montpellier en 1977. En ce qui concerne l’enseignement supérieur, un Institut na- tional des télécommunications (INT) était créé à Evry et une deuxième Ecole nationale supérieure des télécommunica- tions était créée à Brest en 1977. La forte motivation et l’ambiance dynamique qui régnaient sont décrites ainsi par un ancien responsable des transmis- sions à Paris extra-muros, Michel Desmaison  :  «  l’objectif Delta LP avait le mérite d’être clair et motivant : produire plus et mieux. Les Télécoms inauguraient un central par mois ! Le revers de la médaille, c’est que l’organisation changeait presque chaque mois, on ne savait plus qui faisait quoi, rien n’était stable, les gens se cherchaient. Mais on recrutait à tour de bras, le personnel était jeune, l’ambiance aussi. On bossait beaucoup et sans états d’âme ». La réussite du programme « le téléphone pour tous » est évidente et consiste d’abord en l’atteinte très rapide de l’ob- jectif de l’installation annuelle de deux millions de lignes (fi- gure 2). Dès 1978, la DGT avait ainsi obtenu une crédibilité importante auprès des pouvoirs publics et pouvait poursuivre son action sur l’autre axe de son développement, le lance- ment de nouveaux produits et services. Figure 2 : Accroissement du parc de lignes principales par an (en milliers) (Source : Rapport d’Activité des PTT, 1980). REE N°3/2012 ◗ 85 La grande aventure du « téléphone pour tous » Une redistribution des cartes avec la restructuration de la filière industrielle Autant le succès du rattrapage semble incontestable, autant la restructuration de l’industrie des télécommunications conti- nue à susciter de l’émotion et des réactions vives et contradic- toires. A l’origine, il s’agissait d’une volonté politique de l’Élysée de restructurer le tissu industriel afin de créer une industrie française exportatrice d’équipements téléphoniques, rompant ainsi avec un siècle de dépendance industrielle étrangère. Pour réussir cette entreprise, il fut jugé nécessaire de faire émerger un deuxième fournisseur français sur la scène nationale plutôt que de favoriser le seul industriel français présent, la Compa- gnie générale d’électricité et sa filiale CIT-Alcatel. Cette vision allait à l’encontre de celle du CNET, qui avait bâti des liens très forts et quasi-exclusifs avec CIT-Alcatel, via un processus de transfert de technologies, notamment en matière de commutation temporelle. Avec le développement de cette technologie, la France allait devenir le leader mondial d’un secteur de pointe. Le système était conçu par le CNET avec une génération technologique d’avance dans le but d’un déploiement rapide, une fois la mise au point réalisée. Une première version du système, appelé PLATON puis E10, a été mise en service en Bretagne en 1970. Elle répondait aux be- soins des zones à faible densité et était encore en phase de mise au point. La version adaptée aux grands centres urbains, le futur E10B, n’existait alors pas encore. L’équipe de Gérard Théry était soucieuse d’entamer le rat- trapage attendu du téléphone en France et décida donc de procéder à une consultation internationale pour les centres urbains sur la base d’une technologie intermédiaire – la com- mutation spatiale. Cette technologie n’étant disponible que via des fournisseurs étrangers, la DGT usa de tout son poids d’acheteur pour obliger le fournisseur américain, ITT, et le fournisseur suédois, Ericsson, à céder respectivement LMT et Ericsson-France à une entreprise française, Thomson-CSF, choisie comme deuxième entreprise nationale du secteur des télécommunications. Les logiques de ces actions de politique industrielle sont complexes et amènent au cœur d’une série de rivalités qui exis- taient alors. En premier lieu, deux technologies s’affrontaient : la commutation spatiale et la commutation temporelle. La pre- mière étant moins performante, à terme, mais plus rapidement disponible que la deuxième, le CNET avait choisi de sauter l’éta- pe de la technologie spatiale pour tenter de prendre de l’avance avec la commutation temporelle. En prenant ce risque, pensait- on, la France réussirait à gagner du temps pour se positionner en tête de peloton lorsque l’industrie électronique commence- rait à bénéficier à plein des baisses de prix des composants. Les deux industriels français de l’électronique, Thomson et la CGE, étaient d’autre part depuis 1973 liés par un accord – appelé le Yalta – qui répartissait les activités de la filière électronique en France entre les deux groupes. Ils s’observaient donc avec une méfiance grandissante, conscients que la bataille commençait sur le terrain des télécommunications. Un troisième pôle de rivalités existait à l’intérieur de l’Ad- ministration entre les différents services de la DGT et le CNET Figure 3 : Parts de marché en commutation avant et après l’appel d’offres de 1975. (Source : adapté de François du Caste, 1993, « Les Télécommunications », Paris, Berger-Levrault). 86 ◗ REE N°3/2012 ���������� retour sur qui disposait des ressources financières en matière indus- trielle. Dès lors, une des premières décisions de Gérard Théry fut de créer une Direction des affaires industrielles (DAI) et de lui transférer la plupart des attributions du CNET vis-à-vis de l’industrie, que ce soit dans le choix des technologies ou le contrôle des matériels livrés. Le CNET se retrouva donc sous les ordres d’un directeur de la DGT et non plus directe- ment rattaché au directeur général. A travers la DAII, la DGT poussait systématiquement les industriels à faire des propositions pendant la période de conception et de développement des nouveaux produits et services, plutôt que de s’en remettre aux seules demandes de sa R&D et de ses services commerciaux. Mais faute, se- lon elle, d’initiatives suffisantes venant de l’industrie, la DGT se trouvait placée souvent dans le rôle d’acteur moteur de l’innovation qui « anticipe » la demande du marché, via des appels d’offres, sur la base de cahiers des charges rédigés finalement par le CNET. A travers ses commandes, la DAII cherchait à obtenir plu- sieurs résultats : I des prix de plus en plus bas pour montrer que l’industrie française devenait compétitive et que les dépenses de la DGT étaient de plus en plus productives ; II des industriels dynamiques qui répondaient aux appels d’offre en France et à l’étranger avec des propositions at- tractives ; III des innovations pour employer la main d’œuvre libérée par les gains de productivité liés à l’introduction de la commu- tation électronique ; IV un groupe de fournisseurs élargi pour contribuer à la créa- tion d’un paysage de PME dynamiques dans le secteur. La DAII était donc considérée comme un élément cen- tral de la stratégie d’innovation de tout le secteur des télé- communications en France. Le CNET, qui jouait auparavant ce rôle, s’est alors vu cantonné à un rôle de recherche plus scientifique. Ses activités ont été restructurées en six cen- tres, avec un nouveau système de pilotage et d’évaluation de ces activités. Malgré l’augmentation de son budget tout au long de cette période, certains ingénieurs du CNET s’en souviennent comme d’une traversée du désert, une sorte de punition qu’ils ne pensent pas avoir méritée, étant donné le succès de la commutation temporelle, dont ses ingénieurs avaient été les principaux artisans. La transformation de la DGT en « machine à innover » Cette transformation de la DGT – parfois vécue dou- loureusement en interne – était de plus en plus visible pour les Français. En plus d’une campagne publicitaire et des ca- mionnettes bleues, la DGT développait son image en ouvrant des téléboutiques, en installant des cabines téléphoniques et en élargissant sa gamme de produits avec, en particulier, de nouveaux postes téléphoniques. La DGT, au début des années 1970, était une administra- tion qui fournissait un service téléphonique onéreux et de qualité médiocre. La relation avec les «  usagers  » reposait largement sur l’organisation postale locale, les « usagers » pa- tientant jusqu’à deux ans pour obtenir leur ligne. Le CNET avait effectivement réussi à prendre une avance technique dans de nombreux domaines, mais le Français moyen était loin d’être satisfait du service de télécommunications qu’on lui proposait. C’est pourtant sur ce terrain défavorable que Gérard Théry commença la construction d’une organisation commerciale qui allait servir de base au lancement d’une sé- rie impressionnante de nouveaux produits et services, déve- loppés pour les particuliers et pour les entreprises. La DGT finit la décennie 1970 avec l’un des réseaux té- léphoniques les plus modernes au monde ainsi qu’avec un réseau de transfert de données, Transpac, qui offrait un ser- vice hors pair aux entreprises en France, avec la norme X25, retenue ensuite par tous les opérateurs dans le monde. Pour capitaliser sur le déploiement de ses nouveaux réseaux, la DGT finança également le lancement de nouveaux produits et services. Certains n’aboutirent pas, telle la série de services s’adressant au secteur bancaire, au secteur aérien et aux PME exportatrices. Le télécopieur grande diffusion (TGD) ne trou- va pas non plus son positionnement pendant cette période et d’autres projets liés au service du fax - Transfax et Téléfax - prirent le relais avec des objectifs moins ambitieux, tout en nourrissant les inquiétudes de la Poste quant aux menaces pour son métier de base. D’autres services conçus à cette période revinrent régulièrement à l’étude dans les décennies suivantes comme le service de téléalarme pour personnes âgées et la visiophonie, expérimentée en grandeur réelle dans la ville de Biarritz, câblée en fibre optique. Mais, au delà de ces échecs, la DGT connut des suc- cès importants, tel le lancement du poste téléphonique à fréquences vocales, offrant de nouvelles fonctionnalités et disponible en quatre couleurs. Les expériences de services télématiques entreprises à Vélizy pour le vidéotex et en Ille- et-Vilaine pour l’annuaire électronique (figure 4), avaient pour objectif de tester la faisabilité d’un projet correspondant à la vision de Jean-Pierre Souviron : distribuer « gratuitement » un terminal interactif à bas coût (Minitel) à tous les ménages français (figure 5). Encore une fois, la politique industrielle entra en jeu et ce projet fut aussi destiné à relancer la machi- ne industrielle des télécommunications dont la productivité REE N°3/2012 ◗ 87 La grande aventure du « téléphone pour tous » accrue, grâce au passage à la commutation électronique, générait un sureffectif. Ce pro- jet ambitieux et volontariste d’équiper tous les abonnés d’un terminal en moins de 10 ans, se heurta à l’opposition déter- minée de la presse écrite. Malgré les perspectives pro- metteuses du Minitel en France, la dernière année de la direction de Gérard Théry fut marquée par la controverse publique avec la presse régionale. Largement inspirée par les analyses de François-Régis Hutin d’Ouest-France, la presse régionale voyait dans ce service une grave menace pour sa propre acti- vité et ne supportait pas le fait qu’un service potentiellement concurrentiel bénéficie d’un soutien de l’État par le biais de la DGT. La campagne menée par la presse régionale, en année d’élection présidentielle, parvint à retarder la commande des terminaux nécessaires pour l’expérimentation de l’annuaire électronique en Ille-et-Vilaine. Une commande de Minitel réduite ne fût finalement passée qu’entre les deux tours de l’élection présidentielle. Le coup d’envoi de ce qui de- vint la télématique française, ad- vint donc peu de temps avant le remplacement de Gérard Théry par Jacques Dondoux. Nommé par François Mitterrand, Jacques Dondoux reprit, avec quel- ques adaptations, la plupart des initiatives lancées par son prédécesseur et ce alors même qu’il les avait abondamment critiquées. Sa décision d’accorder à la presse un monopole sur le Minitel pour les petites an- nonces et la création du mode de facturation de type kiosque, ont été toutefois deux facteurs déter- minants du succès qu’a rencontré ce service en France. En fournissant gratuitement le terminal et en autorisant de ma- nière libérale toutes les initiatives privées dans le domaine des ser- vices, conviviaux ou professionnels , la DGT avait conçu un système vidéotex unique au monde. L’an- nuaire électronique fut étendu à l’ensemble de la France à partir de 1983, le service connut une véritable explosion de la demande en 1986 (figure 6). En 1988, les utilisateurs privés et professionnels dispo- saient de plus de quatre millions de terminaux donnant accès à quelques 10  000 services qui rapportaient à la DGT 564 mil- lions de dollars pour un investis- sement total entre 1981 et 1987 de 1,3 milliards de dollars. Le mi- nitel a connu son maximum de tra- fic à la fin des années 1990 et aura vécu près de trente ans : le service vient d'être arrêté par Orange le 30 juin 2012. Deux autres projets entrepris sous la direction de Gé- rard Théry illustrent le côté visionnaire qui régna à la DGT à l’époque. En réponse au risque perçu d’une hégémonie nord américaine dans le domaine des satellites (IBM), la France Figure 4 : Le terminal vidéotex (Vélizy) Marcel Lacout (dir.), « Les télécommunications françaises », Paris, Ministère des PTT, Direction générale des télécommunications, 1982. Figure 5 : Le terminal annuaire électronique (Minitel). (Source : idem figure 4). Figure 6 : Nombre de terminaux Minitel et trafic : 1983-1989 (Source : Jean-Paul Maury, 1989, « Le Minitel en France »). 88 ◗ REE N°3/2012 ���������� retour sur lançait un premier satellite de télécommunications. Le satel- lite Télécom 1 servit aux applications de télécommunications mais devint aussi un satellite de diffusion de télévision. En parallèle, la DGT fut le principal soutien d’un projet de dé- veloppement venu de la microélectronique : la carte à puce. Bloquée dans son élan par l’inertie des banques en France, cette technologie brevetée par l’inventeur français Roland Moreno, fut sauvée de justesse par la décision de la DGT de l’intégrer sous une forme simplifiée dans les cartes télépho- niques. Ainsi, la DGT fit là encore jouer sa capacité d’inter- vention et de financement pour favoriser l’émergence d’un nouveau secteur industriel en France. Conclusion L’analyse de cette période phare des années 1970 permet de comprendre comment une organisation publique en situa- tion de monopole s’est transformée en opérateur pivot d’une industrie française des télécommunications qui s’est révélée plutôt performante sur la durée. Ce qui est entrepris par les responsables de la DGT à l’époque, avec le soutien du som- met de l’état, correspond à la mise en place d’une organisation autonome qui permettra la transformation ultérieure de la DGT en entreprise, publique d’abord, privatisée ensuite. En même temps qu’est entrepris ce mouvement d’autonomisation par rapport au ministère et à l’administration de la Poste et l’implé- mentation d’une organisation de plus en plus proche de celle d’une entreprise, les réformes entreprises visent à ce que se structurent en amont des entreprises concurrentielles aptes à être traitées comme telles par la DGT d’abord et par des clients étrangers ensuite. L’ensemble de ces changements prennent place dans un contexte marqué par des changements techni- ques de très grande ampleur auxquels la DGT n’entend pas seulement s’adapter mais aussi participer activement. Jean-Paul Maury, chef du projet de l’annuaire électroni- que et responsable du développement du Minitel pendant les années 1980, suggère comme leçon principale de cette aventure « le potentiel de croissance que recèle une politi- que économique et industrielle impulsée par la puissance publique dans un secteur stratégique  ». Même dans une époque de convergence de différentes technologies et de concurrence accrue entre acteurs de plusieurs secteurs, ces leçons peuvent nous inspirer dans notre recherche d’un mo- dèle d’innovation capable de maintenir des entreprises et des emplois de qualité en Europe. Bibliographie [1] Marie Carpenter, «  La bataille des télécoms. Vers une France numérique », Economica, 2011. [2] Catherine Bertho, « Télégraphes & téléphones : de Valmy au microprocesseur », Paris, Le Livre de Poche, 1981, p. 450. [3] Rapport Annuel de l’Inspection générale des Postes et Télécommunications, 1968, p.24. [4] Philippe Lucas, «  La commutation électronique » dans le chapitre «  Les réalisations techniques du CNET en commutation » dans le Centre national d’études des télé- communications : Naissance et genèse d’un centre public de recherche, 1944-1974, Paris, CRCT, 1990. [5] Jacques Pomonti, 2008, « L’aventure du téléphone » Paris, Lavoisier. [6] Bernard Esambert, «  Le rattrapage du téléphone  », La lettre du Colidre, N° 23, juillet 2002 et « Le rattrapage du téléphone » (suite du N°23), La lettre du Colidre, N° 24, novembre2000,http://www.colidre-ft.asso.fr/html/lettre24. htm. [7] « Organisation administrative et technique », Rapport de la Mission II du Groupe de travail du téléphone, envoyé par Henri Chanet, président du Groupe du Travail du Téléphone, au ministre des PTT, 31 juillet 1967. [8] Louis-Joseph Libois, « Genèse et croissance des télécom- munications », Paris, Masson et CNET-ENST, p. 257. [9] Gérard Théry, « Doter tous les Français du téléphone : un acte délibéré de politique industrielle  », Les Cahiers de l’ARCEP, janvier-février-mars 2010. [10] Marie-Dominique Leclère et Patrice Carré, « France Télé- com, Mémoires pour l’action », France Télécom, Paris, 1995, p. 106. Marie Carpenter, maître de conférences, est enseignant- chercheur à Télécom Ecole de Management à Evry. Elle est titulaire d’un PhD de Dublin City University et d’une habilitation à diriger les recherches de l’EHESS. Depuis 1999, elle participe à des programmes de recherche européens sur l’innovation, la gouvernance d’entreprise et le développement économique en Europe. Sa recherche actuelle porte sur les dynamiques d’innovation dans le sec- teur des équipementiers de télécommunications. Ses travaux sont publiés dans les revues Harvard Business Review, Indus- trial and Corporate Change, Entreprises et Histoire et Gérer et Comprendre. l'auteur