Conception, gestation et naissance d’une nouvelle école

Télécom Bretagne + Mines Nantes = IMT Atlantique 06/03/2017
Auteurs : Paul Friedel
Publication REE REE 2017-1
OAI : oai:www.see.asso.fr:1301:2017-1:18870
DOI : http://dx.doi.org/10.23723/1301:2017-1/18870You do not have permission to access embedded form.

Résumé

Conception, gestation  et naissance d’une nouvelle école

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REE N°1/2017 139 ENSEIGNEMENT & RECHERCHE En novembre 2013, le ministère de l’économie, de l’industrie et du numérique, par la voix du vice-président du Conseil général de l’économie, a demandé à Anne Beauval et Paul Friedel, directeurs des écoles Mines Nantes et Télécom Bretagne dont il exerce la tu- telle, d’engager une pré-étude en vue d’un rapprochement structurel fort de ces deux écoles. Cette demande faisait suite à des discus- sions préliminaires entre les deux directeurs, avec l’appui de la direc- tion générale de l’Institut Mines-Télécom, qui les avaient conduits à proposer cette évolution pour leurs écoles. Au 1er janvier 2017, le décret modificatif de l’Institut Mines Télé- com officialise la fusion entre les deux écoles pour donner naissance à un nouvel acteur, IMT Atlantique Bretagne Pays de la Loire. Cette date, hautement symbolique, n’est toutefois qu’une étape dans une construction qui se poursuivra sur les années à venir. Cet article re- trace le cheminement parcouru, les raisons de ce choix, les joies, les douleurs et les ambitions. Il ouvre aussi une perspective en aval sur la route, si on peut le dire ainsi, puisqu’il s’agit plutôt de gravir une montagne que de glisser dans la mer ! En apparente contradiction avec les politiques de sites prônées par les jacobins de la République, cette école multi-site possède une forte ambition d’attractivité, de modernisme et de capacité à se transformer et à transformer les territoires, divers, distants et dyna- miques où elle est implantée. La genèse d’un projet Dans une France qui s’interroge sur ses modèles d’enseigne- ment supérieur et de recherche et dans un monde où les besoins de formation sont rapidement croissants, le statu quo pour les écoles créées en nombre dans la deuxième moitié du XXe siècle constituerait une prise de risque importante. Nos écoles doivent développer une plus grande visibilité internationale, ainsi qu’un posi- tionnement de premier plan sur la scène nationale. Dans le peloton de tête de ces écoles, le caractère généraliste au sens du choix offert à l’étudiant entrant après deux ou trois années de préparation (classes préparatoires aux grandes écoles ou licence 3, ou encore DUT pour les formations en alternance) est un critère d’attractivité majeur. Le facteur géographique et en particulier l’éloignement de la capitale, jouent aussi dans le choix des étudiants, qu’ils soient français ou étrangers. En 2012, le ministère de l’Économie, de l’industrie et du numé- rique a choisi de concentrer toutes ses écoles en un seul institut, l’Institut Mines-Télécom, de façon à créer un établissement puis- sant, acteur du développement économique régional et national et fédérateur d’écoles proches des entreprises, fondées sur une activité de recherche de haut niveau et formant des ingénieurs de qualité. Cette concentration se conduit par étapes avec dans un premier temps la création d’un établissement à caractère scienti- fique culturel et professionnel auxquelles les écoles des Mines ont été initialement rattachées, avant de l’intégrer au 1er janvier 2017. Il en a découlé le premier institut national de formation d’ingénieurs dont les missions sont largement consacrées au dynamisme éco- nomique de notre pays. Cet institut est un réseau d’écoles au fonc- tionnement très autonome et en prise forte avec leurs territoires d’implantation. En 2013, la loi Fioraso a conduit à créer des regroupements de sites, les communautés d’établissements et d’universités (Comue) dont l’archétype doit être Paris-Saclay. Dans le contexte de cette volonté du ministère de l’Education nationale et de l’enseignement supérieur et de la recherche (MENESR), la Comue Université Bre- tagne-Loire a vu le jour, avec sept universités et 15 grandes écoles dont Télécom Bretagne et Mines Nantes. Dès 2012, il était apparu important de placer les deux écoles dans une dynamique de développement cohérent avec la direc- tion pointée par l’Institut Mines-Télécom au plan national et le rôle éminent que nous souhaitions jouer au plan régional et interna- tional. Nous avions en particulier conscience que les dynamiques de progression de Télécom Bretagne et Mines Nantes risquaient à moyen terme de les mettre en concurrence entre elles, quand elles avaient au contraire beaucoup à gagner en termes d’attractivité en jouant de concert. Par ailleurs, et même si ce n’était pas une motivation à l’origine, nous avons progressivement pris conscience de la taille qu’une école issue de notre fusion pourrait atteindre et des nouvelles ambitions qui nous seraient alors ouvertes. Enfin, nous avons très rapidement réalisé que les filières industrielles avec lesquelles nous travaillons le plus étroitement étaient, elles-aussi, en train de converger et d’exprimer des besoins en termes d’hybrida- tion de compétences. C’est ainsi que, malgré la distance séparant Nantes de Brest, nous avons proposé d’étudier les options d’un rapprochement. Tel est le projet que nous avons conduit depuis 2013 à la demande de la tu- telle, le Conseil général de l’économie, et de la direction générale de l’Institut Mines-Télécom. Ce projet a connu trois phases majeures : novembre 2013 à mars 2014 ; Conception, gestation et naissance d’une nouvelle école : Télécom Bretagne + Mines Nantes = IMT Atlantique Paul Friedel Ancien directeur de Télécom Bretagne Directeur d’IMT Atlantique Bretagne Pays de la Loire 140 REE N°1/2017 ENSEIGNEMENT & RECHERCHE mars 2015 ; septembre 2018 avec l’étape majeure de création administrative au 1er janvier 2017 que nous venons de franchir. L’ambition de l’École Partant du constat que nos deux écoles, avec des histoires récentes mais denses et différentes, convergeaient en termes d’attractivité au sein des classes préparatoires aux grandes écoles, au risque de devenir potentiellement concurrentes, nous nous sommes donné un objectif pour la formation emblématique d’in- génieurs généralistes : construire une seule et même formation d’ingénieur avec un recrutement sur le seul concours Mines Ponts et un seul diplôme. Il s’agit d’une ambition forte, car il est très rare que des fusions d’écoles d’ingénieurs se traduisent de manière concomitante par une telle évolution de leurs formations phares. Cela revenait à gommer des différences historiques, les deux écoles recrutant à ce jour sur deux concours différents et conduisant de ce fait à deux diplômes différents. Dans un premier temps les masters, mastères spécialisés et di- plômes de doctorat délivrés par les écoles d’origine ne seront pas affectés. La date de complétion du projet est celle de l’intégration de la première promotion recrutée sur le seul concours commun Mines-Ponts, soit septembre 2018. À cette date, les deux parcours historiques de Télécom Bretagne et de Mines Nantes seront mis en extinction et le nouveau parcours d’IMT Atlantique démarrera. Le cursus de cette nouvelle promotion fait l’objet de toutes les atten- tions de l’ensemble de l’École. L’architecture, entièrement renouvelée, s’ouvrira sur un tronc commun à spectre thématique large, confirmant l’appellation « généraliste » de l’École. Elle conduira ensuite à des thématiques d’approfondissement d’une année dont les choix permettront une spécialisation suffisante pour maintenir la réputation de nos diplô- més, ingénieurs à la fois de haut niveau scientifique et technique et à fort potentiel d’évolution au sein des entreprises. Une attention particulière sera apportée aux sciences humaines et de gestion, à la responsabilité sociétale, aux langues et à l’interculturel. La formation à l’entreprise et à l’entrepreneuriat sera présente dans tout le cursus et, dès la première année, des expériences telles que le « parcours d’excellence par la recherche » pour les élèves ingénieurs seront valorisées. Au travers de différents groupes de travail et avec l’appui des conseils de programmes ouverts à nos parties prenantes externes ou des conseils d’École ou d’administration, cela a conduit à une vision synthétique : Cette vision nourrit un profil d’ingénieur, acteur responsable du changement du monde. Dans un monde en constante mutation, au cœur des ques- tions scientifiques, technologiques et économiques, l’ingénieur IMT Atlantique aura pour ambition d’agir et de relever les défis des transitions numérique, énergétique et environnementale en affirmant sa responsabilité sociétale. Cette triple transition affecte toutes les activités humaines. L’ingénieur en sortie d’école pourra donc trouver sa voie dans une très grande variété de domaines : santé, ville intelligente, transports, industrie, etc. Il s’appuiera pour cela sur sa vision d’ensemble, sa connaissance des systèmes com- plexes fortement interconnectés, sa capacité à innover, ainsi que son aptitude naturelle à travailler en réseau dans un environne- ment interculturel. La vision se déclinera dès lors en une ambition en termes de visibilité, de positionnement, d’exemplarité avec un fonctionnement agile, interactif et multi-site et en termes de qualité des relations avec les entreprises, d’attractivité internationale ou de responsabilité sociétale. L’objectif est de créer un pôle d’ingénierie d’excellence, lequel pourra d’ailleurs se renforcer par d’autres partenariats à l’ave- nir comme l’atteste la convention qui nous lie depuis le 2 février à l’ENSTA Bretagne. Ce pôle continuera à collaborer de façon très constructive comme nos écoles l’ont toujours fait avec les autres ac- teurs de l’enseignement supérieur et de la recherche, sur le territoire et au-delà. En particulier les relations fortes avec les écoles associées à l’IMT, l’ENIB (Brest) et l’ENSATT (Lannion) se renforceront. Les col- Figure 1 : Les trois campus de l’IMT Atlantique Bretagne Pays de la Loire. Brest Nantes Rennes REE N°1/2017 141 ENSEIGNEMENT & RECHERCHE laborations via les unités mixtes de recherche ou les politiques de sites seront renforcées par une vision plus cohérente et partagée. Par ailleurs, l’ambition comporte aussi un volet organisationnel et administratif ainsi que des aspects relatifs à la recherche et à la création d’entreprises. Elle recherche les solutions et les structures les plus opératoires possibles et élaborées dans des mécanismes collaboratifs avec le personnel. Aussi plusieurs dizaines de groupes de travail ou de pilotage rassemblant une large proportion du per- sonnel ont-ils vu le jour. Des mécanismes d’accompagnement ont été installés pour permettre de conduire le changement avec l’aide de deux sociétés de consultants externes et un renfort financier de la tutelle, de la direction générale, des collectivités locales et des écoles elles-mêmes. Cela a permis de financer l’évolution des systèmes d’information, l’accompagnement du projet ou le renforcement de certaines équipes particulièrement sollicitées par le projet de fusion. L’implication des parties prenantes Une part importante de notre projet a été consacrée à la ges- tion des relations avec les ‘’parties prenantes’’. Ces parties prenantes sont les acteurs qui entretiennent un lien particulier avec nos établis- sements : différentes catégories de personnels, élèves, syndicats, entreprises, collectivités locales, etc. Une illustration de l’analyse des parties prenantes utilisée pour conduire le projet est donnée sur la figure 2. Les écoles ont plusieurs catégories de parties prenantes : l’État, bien sûr qui est « l’actionnaire principal » de l’Institut Mines Télécom, la direction générale de l’Institut lui-même et les pairs au sein de l’Institut (les autres écoles), les étudiants, les diplômés, le personnel, les entreprises, les collectivités locales, les autres acteurs de l’enseignement supérieur et de la recherche, et ce en France comme à l’étranger. Parmi les acteurs de l’enseignement supérieur et de la recherche, un groupe spécifique est constitué des écoles membres de nos concours de recrutement que notre projet risquait de déstabiliser dans un sens ou dans l’autre. Aussi importants, et souvent prescripteurs, les classes prépara- toires, leurs professeurs et les les proviseurs, les médias, particuliè- rement les médias spécialisés tels que l’Étudiant ou l’AEF, sont aussi des parties prenantes qui doivent être informées au bon niveau et qui constituent souvent un relais vers d’autres acteurs, tels que les familles et la société en général. La relation avec les parties prenantes a été gérée de façon expli- cite durant l’étude de faisabilité. En interne, il s’est agi de rencontres ou réunions bilatérales avec la tutelle et la direction générale, avec le personnel ou les élèves. En externe, les entreprises et les classes préparatoires ont fait l’objet d’une campagne de rencontres organi- sées et systématiques. De même pour l’entrée au concours commun Mines Ponts, sur lequel recrutera la nouvelle formation, l’ensemble des directeurs des autres écoles a pu se prononcer sur l’impact et l’opportunité du projet. Les collectivités locales, métropoles, régions et parfois départements ont eu aussi l’occasion de s’exprimer, tant dans des échanges informels qu’au sein des instances de gouver- nance où elles siègent. Parmi les parties prenantes, les futurs candidats aux concours Figure 2 : Les parties prenantes au projet de fusion. 142 REE N°1/2017 ENSEIGNEMENT & RECHERCHE ont une importance particulière. Ce sont eux qui par leur percep- tion de la nouvelle école la placeront dans leurs projets d’intégration. Il est bien sûr impossible d’interroger les élèves qui candidateront aux concours de 2018. Pour approcher d’aussi près que possible cette question, nous avons envoyé un questionnaire à tous les ad- missibles à la banque de notes Mines Ponts qui regroupe les deux concours par lesquels nos écoles d’origine recrutaient. Ce question- naire visait quatre objectifs : deux campus où se déroulera la première année ; campus ; - tée ne serait pas retenue. Ce questionnaire a été réalisé entre l’écrit et l’oral à un moment où les élèves ont bien d’autres soucis en tête. Il est notable que sur les 8 841 questionnaires envoyés, 2 086 questionnaires ont été retour- nés, dont 1 104 entièrement remplis et souvent abondamment com- mentés. La répartition selon les rangs de classement à l’écrit était très homogène. Ce questionnaire nous a permis de valider l’attractivité de l’école issue de la fusion : sur une échelle de 1 à 10 (excellente perception du projet), la moyenne des réponses se situait à 8,1 avec un écart type de 1,8. Il a aussi permis d’alimenter notre réflexion pour la répartition des futurs admis entre les sites de Nantes et de Brest en cherchant à éviter qu’une hiérarchie de site ne s’installe. Les parties prenantes ont participé directement à l’élaboration du projet et continueront à le faire à l’avenir. Deux outils ont été particu- lièrement importants : nos conseils d’école et d’administration ont réellement joué un rôle de conseil, au-delà de la validation des déci- sions qu’ils ont ainsi contribué à orienter ; en outre nous avons mis en place des conseils de programmes siégeant annuellement (no- vembre 2015 et octobre 2016) et réunissant l’ensemble des parties prenantes concernées (une centaine de participants). Ces différents conseils ont permis de poser à la fois l’ambition de l’Ecole et la vision. Leurs travaux ont aussi à définir le profil d’ingénieur et les compé- tences visées, l’architecture de la future formation et son organisation générale. De même, les parties prenantes internes et externes ont été invitées à contribuer directement à la création du nom de la future école, puis au choix proposé à la direction générale de l’Institut. Le personnel constitue une partie prenante très importante. Si les travaux sur l’organisation de l’École ont mobilisé plus lar- gement les personnels chargés des fonctions support, les ensei- gnants-chercheurs furent plutôt impliqués dans l’élaboration de la nouvelle formation. En outre, même si au départ elles n’étaient pas au premier rang des priorités, les directions scientifiques des deux écoles ont élaboré des séminaires techniques autour de thèmes fédérateurs tels que l’énergie, la santé, la sécurité et la sûreté. Ces séminaires ont conduit à des propositions de projets com- muns, dont une dizaine sont actuellement en cours de réalisation. Des thèmes d’intérêts convergents tels que les systèmes complexes en réseaux se sont à cette occasion dégagés et ils constituent désor- mais des fils d’Ariane pour la nouvelle école. Pour certains personnels, notre projet a pu apparaître très dés- tabilisateur. Outre le questionnement naturel sur la pérennité des activités, voire des campus, il a suscité aussi un questionnement sur le mode même de direction d’une école. Une demande de refe- rendum, une apparition « spontanée » de sondages se sont fait jour et la mise en cause de la légitimité des instances de gouvernance a été soulevée. Les directions sont restées attentives à ces ques- tions et ont cherché constamment à répondre aux inquiétudes par le contenu du projet et sa conduite. La complexité engendrée pour les équipes est importante, au moins dans la phase d’installation et cela ajoute à l’inquiétude de certains : le risque de ne voir que les côtés négatifs ou anxiogènes du processus était tout à fait perceptible. Un premier retour d’expérience Le projet étant loin d’être terminé, nous ne disposons pas en- core de suffisamment de recul pour tirer des conclusions définitives. De nombreux « détails », parfois non liés directement à notre projet mais interférant avec lui – telle l’intégration des écoles des Mines dans l’Institut Mines-Télécom, avec pour elles de nouvelles règles de gestion – ont contribué à une mise en place plus délicate que prévu. Nous pouvons cependant faire un retour sur ces trois der- nières années, qui furent intenses et riches. Un tel projet suscite parfois enthousiasme, parfois perplexité, parfois franche opposition. Les joies sont celles nées de la ren- contre, de l’excitation quand les échanges sont constructifs et que l’on sent concrètement la portée de ce que l’on construit. Ces joies naissent aussi des réactions reçues des parties prenantes, toujours très accueillantes vis-à-vis d’un projet, attendu et souhaité par de nombreux observateurs extérieurs. Les collectivités locales nous ont toujours appuyés, malgré les craintes exprimées ici ou là, dans la confiance que notre mouvement conduisait à ouvrir de belles opportunités pour tous. Les entreprises soutiennent très largement le projet, avec sa volonté de focaliser sur les grandes transitions sociotechniques, la place de l’international et celle de l’entrepreneu- riat, la bonne appréhension du multi-site, etc. À une époque où la démocratie directe semble pour beaucoup une évidence, l’équilibre entre ce que l’on partage avec l’ensemble du personnel et ce que l’on doit nécessairement garder par devers soi au moins pour un temps, dans une phase d’élaboration ou de concertation, est une difficulté que nous n’avons pas toujours surmontée. En particulier de tels projets ont nécessairement des phases très silencieuses. Une partie non négligeable du personnel a pensé que nous aurions dû partager l’étude des options de façon totalement transparente : à l’ère d’Internet et des échanges extrê- mement fluides, cette question de la transparence reste délicate. Le rythme a été extrêmement soutenu. Des échéances appa- remment assez lointaines d’un point de vue extérieur sont proches au niveau de l’enseignement supérieur et de la recherche. Nous connaissons d’autres fusions d’écoles qui ont duré beaucoup plus longtemps sans pour autant que les difficultés aient été a priori supérieures. Certaines d’entre elles ne sont toujours pas terminées ; la nôtre non plus, mais nous ne l’oublions pas et les délais concer- nant les étapes ultimes semblent tenables. REE N°1/2017 143 ENSEIGNEMENT & RECHERCHE Malgré une approche par évaluation assez systématique des risques, de leur impact sur le succès du projet et du degré de complexité à les surmonter, la phase d’étude de faisabilité a lais- sé quelques zones vierges et nous avons identifié des problèmes difficiles à résoudre au cours du projet lui-même. Ceci concerne essentiellement les questions de ressources humaines qui sont éminemment sensibles. Le classement des écoles est le résultat d’une histoire, à la convergence d’un faisceau de diverses influences : les médias, les élèves eux-mêmes ou leurs parents et professeurs, voire tout sim- plement le concours par lequel chaque école recrute. Il n’indique pas, ou très mal, le niveau des professeurs, la qualité pédagogique, ou l’environnement scientifique. Ainsi nous avons affirmé que quelle que soit l’impression donnée par de tels classements, nous opérions la fusion de deux écoles égales. Nous voulons créer une nouvelle école qui soit l’hybridation de l’une et de l’autre et non l’absorption de l’une par l’autre. Les deux directeurs ont géré cette conviction, au quotidien, parfois contre de fortes pressions internes. Certains affirment que, dans l’enseignement supérieur, l’absorption est la seule voie possible : nous voulons démontrer le contraire et montrer que l’approche choisie permet au personnel d’exprimer le meilleur de lui-même, même si cela nécessite dans la conduite du projet beaucoup plus de doigté. Le terme que nous mettons au frontispice de notre nouvelle école est par conséquent celui de bienveillance mais nous entendons également être extrê- mement compétitifs aux plans national et international. Face à une complexité indéniable, les deux directeurs se sont fo- calisés sur le bon avancement du projet dans son ensemble, sur son suivi et aussi sur la maîtrise des dépenses induites ou prévisibles. Les moments de convivialité, rendus plus complexes à organiser par la distance, ont été rares et d’autant plus précieux. Nous avons ainsi pu organiser une journée et demie pour tout le personnel volon- taire et leurs familles à l’occasion de Brest 2016, le rassemblement désormais mondialement connu de voiliers traditionnels. Ce temps de rencontre, de détente et de jeux a été vécu comme une étape essentielle par 200 participants des deux écoles. Ce besoin de contact est peut-être ce qui ressort le plus. Nous sommes à une époque où nous utilisons les moyens les plus sophis- tiqués de la communication numérique : visioconférences, télécon- férences et toutes formes d’échanges écrits à distance. Nous faisons aussi un large usage de l’extraordinaire ressource du Campus numé- rique breton en salles et amphis immersifs mais le besoin de contact direct est essentiel. C’est dans le partage, dans le temps ralenti, le temps hors du temps, où le flux incessant de courriels dans nos boîtes devrait idéalement s’arrêter, que l’esprit de la nouvelle école va se construire. Et maintenant… Nous écrivons cet article à un moment charnière. L’École existe formellement. Elle a un nom : IMT Atlantique Bretagne Pays de la Loire ; dites IMT Atlantique si vous êtes pressé ou École nationale supérieure Mines-Télécom Atlantique Bretagne Pays de la Loire si vous voulez être en ligne avec le décret fondateur. Elle a son URL : http://imt-atlantique.fr. L’organisation se met en place et les dif- férents personnels apprennent à s’y retrouver dans un nouvel orga- nigramme et de nouveaux processus. L’école attire. Elle ambitionne d’entrer dans les classements internationaux. Elle compte être un acteur important du développement écono- mique du pays et des territoires où elle est implantée, Brest, Nantes, Rennes mais aussi Toulouse, comme l’avaient été les deux écoles dont elle est issue, créées précisément avec cette mission. L’année qui vient sera consacrée à la finalisation du projet pédagogique, des détails de la formation d’ingénieurs et préparera la première promo- tion intégralement IMT Atlantique. Elle conduira aussi à une focali- sation plus grande sur la recherche et les thématiques émergentes liées au rapprochement de nos équipes ; ce travail est déjà très largement entamé concernant des thématiques telles que l’énergie, la santé, la sécurité et la sûreté. Le nouveau grand incubateur issu du rapprochement de nos trois incubateurs, tous labellisés Frenchtech et pour deux d’entre eux Frenchtech ticket, va être aussi un acteur primordial de la créa- tion de valeur et d’emplois sur nos territoires. Mais avant de clore cet article, nous devons souligner que rien de cette aventure n’existerait sans le travail, la confiance et le pro- fessionnalisme de nos équipes qui éliminent au quotidien tous les petits grains de sables de cette belle machine. Enfin mes remer- ciements s’adressent tout particulièrement à ma consœur, Anne Beauval, ancienne directrice de l’Ecole des mines de Nantes et directrice déléguée d’IMT Atlantique qui a conduit ce projet avec moi dans un souci d’honnêteté, de droiture et d’exigence qui sont les conditions par lesquelles nous avons pu depuis le début main- tenir le cap. Paul Friedel est ancien élève de l’Ecole polytechnique (1976), titulaire d’un doctorat d’État en physique des solides (1987), Grand prix de l’électronique « Général Ferrié » (1996). IL a entamé sa carrière professionnelle en recherche au LEP, laboratoire de recherche de Philips en France. En 1994 il devient directeur du Développement à Philips Électronique grand public puis, en 1997, président du LEP. En 2002, Paul Friedel rejoint la société américaine Diebold comme vice-président en charge de la R&D sur les automates bancaires, les systèmes de sécurité et le vote électronique. En 2005, il prend la direction de la recherche et de la stratégie d’Orange Labs R&D. En 2010 il rejoint l’Institut Télécom comme directeur de Télécom Bretagne. Depuis janvier 2017, il dirige la nouvelle école IMT Atlantique Bretagne Pays de la Loire. Paul Friedel est président d’honneur de la SEE et chevalier de l’ordre national du mérite.