La pensée stratégique de la Chine classique : Un enseignement pour l’Occident ?

17/03/2015
Publication REE REE 2015-1
OAI : oai:www.see.asso.fr:1301:2015-1:12986

Résumé

La pensée stratégique de la Chine classique : Un enseignement pour l’Occident ?

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152 REE N°1/2015 LIBRES PROPOS Jean-Pierre Bessis Professeur de philosophie à l’Ecole polytechnique D ans le monde extrême-oriental, la pensée stratégique renvoie souvent à un ouvrage considéré comme référent et fondateur : l’Art de la guerre de Sun Tzu. Ecrit il y a plus de deux mille ans, il reste l’égal de grands traités occi- dentaux comme, par exemple, celui de Clausewitz. L’Asie contemporaine, soucieuse de modernité, accorde bien sûr une place importante à la pensée stratégique occi- dentale mais ne délaisse pas, pour autant, ses classiques. Ces dernières décennies, l’engouement du grand public français pour les « concepts stratégiques » extrême-orientaux a dépassé le stade de la simple curiosité et l’œuvre de Sun Tzu sert aujourd’hui de « réservoir de citations » aux exergues des exposés académiques et professionnels de tous domaines… Il faut dire que le formidable essor industriel du Japon des années 80 a amené l’Occident à dépasser ses vieux stéréotypes sur les pays extrême- orientaux et à s’interroger sur les spécificités du succès japonais, suc- cès qui a su allier qualité et innovation. Très vite, les Occidentaux se sont rendus compte qu’au Japon, l’orga- nisation des processus et la stratégie d’action avaient emprunté des voies originales, améliorant les méthodes de gouvernance et de management, les relations entre patrons et salariés et, les stratégies de pénétration des marchés concurrentiels (notamment à l’export)… Si les industriels occidentaux s’en sont tenus à la récupéra- tion des « bonnes idées » et à leur extrapolation en tant que de besoin, de nombreux penseurs, philosophes et consultants en stratégie ont invoqué une matrice de pensée stratégique extrême-orientale. Soyons clairs : tout ne se ramène pas à la pensée stratégique des siècles anciens, ni même aux spécifici- tés de la sphère culturelle chinoise1 , qui a largement ins- piré le Japon à l’époque classique2 ; de très nombreuses 1 La Chine n’est pas le seul pays asiatique à avoir eu, à date ancienne, des idées innovantes dans le domaine stratégique. L’Inde est aussi connue pour son Artashastra, traité stratégique remarquable qui date de plus de deux mille ans. 2 Plusieurs champs culturels japonais (arts, philosophie, techniques) idées japonaises sont totalement nouvelles. Mais l’habi- tude a été prise en Occident de faire un parallèle entre notre pensée stratégique et celle de Sun Tzu, et de décli- ner cette comparaison dans des domaines d’affronte- ment non militaire, comme la guerre économique ou le monde des affaires. 1 – Précis, bien équilibré et cohérent, « l’Art de la guerre » de Sun Tzu constitue un excellent compendium de l’art militaire de l’époque. Il fournit un cadre stratégique, complet et normatif à ceux qui en ont besoin, d’où son intérêt. Mais que peut apporter à l’Occident moderne un traité aussi ancien ? S’il détenait de remarquables mé- thodes de raisonnements tactiques, pourquoi n’a-t-il pas été utilisé plus tôt ? Pourquoi ne revisite-t-on pas nos échecs militaires passés et ceux du XXe siècle à l’aune de ce petit ouvrage ? Il convient en fait de ne pas trop s’attarder sur les pages de l’ouvrage qui traitent exclu- sivement de questions opération- nelles. Le chapitre 9, intitulé « La stratégie offensive », nous fournit les critères techniques de choix du terrain où livrer bataille (montagne, vallée, marécage, plaine). Qu’il vaille mieux engager le combat quand on tient les hauteurs et qu’une armée en train de traverser une rivière soit vulnérable, cela reste du bon sens et tout chef militaire d’aujourd’hui et d’hier le sait et l’a même forcément expérimenté en exercices. Qu’il faille se méfier d’un adversaire présentant une position anormalement vulnérable (risque de piège), ou qu’il soit utile d’identifier les manœuvres dilatoires de l’ennemi, voilà encore des recommandations sensées, mais qui n’ont rien d’original. L’intérêt du travail de Sun Tzu se situe, pour nous, ail- leurs… pas dans son contenu technique mais plutôt dans son type d’approche globalisante. A trop chercher une méthode concrète et opératoire, on peut parfois oublier l’essentiel : pourquoi fait-on la guerre ?… Dans le chapitre 3, intitulé « Marches » (ch. 3), Sun Tzu invite à vaincre sans coup férir, à éviter la longue succession des batailles, le siège prolongé des places fortes et à s’emparer des armées de l’adversaire sans les détruire. Quelle magie permettrait de réaliser systé- matiquement de telles prouesses ? On pense bien sûr à ont de lointaines origines chinoises. La pensée stratégique de la Chine classique : Un enseignement pour l’Occident ? REE N°1/2015 153 LIBRES PROPOS ce que promettent certains arts martiaux (judo, aïkido) : faire chuter l’adversaire en un éclair sans le frapper. Mais Sun Tzu ne fournit pas de recette tactique et reste au niveau stratégique. Son objectif est de rappeler au chef militaire d’envisager systématiquement l’option d’une guerre rapide et d’essayer même d’y fonder sa stratégie. Si cela ne s’avère pas possible, il vaut peut-être mieux différer l’affrontement ! Sun Tzu suggère donc de garder la possibilité de ne pas livrer bataille et de rentrer tranquillement chez soi ! En d’autres termes, la balance du choix se fait entre une guerre d’acquisition sans conflit et une guerre de des- truction meurtrière. Or, la première de ces deux alterna- tives nous ramène directement au niveau premier de la décision, celui du leader politique… Ce même chapitre 3 insiste sur la nécessité d'aider l'action militaire, en recourant aux moyens diploma- tiques, politiques et économiques, et donc d’articuler intimement la chose militaire et le cadre politique qui l’a suscitée. Mais, pour autant, elle ne doit pas s’y résor- ber. Car, selon Sun Tzu, les trois péchés du gouverne- ment sont : ordonner l’attaque ou la retraite, gérer les affaires militaires et prendre la place du général, soit, en somme, se substituer au commandement militaire. Ce qui précède est très important et se retrouve en maints endroits du texte de Sun Tzu : « La victoire ne peut être envisagée que si l’accord entre l’échelon poli- tique et l’échelon militaire est parfait », tant sur le plan de l’action et de la décision, que sur la raison du conflit. 2 – La longue histoire militaire de l’Occident, lourde de conflits et guerres, a obligé, nos stratèges à théoriser et actualiser leurs méthodes de combat. Le monde des armes et de la technologie, les hommes et leur motiva- tion ainsi que les terrains d’affrontement ont suffisam- ment évolué pour que les ouvrages de stratégie du passé soient devenus, en partie, obsolètes. Mais un semi-vide persiste dans la pensée occi- dentale : nous avons tendance à minorer l'importance de l’unité du politique et du militaire, vue sur un plan conceptuel. De fait, soit l’un a la primauté sur l’autre, soit l’un délègue à l’autre comme s’il « sous-traitait à un spécialiste » à partir de spécifications a priori… L’exhortation de Sun Tzu à conquérir sans combattre n’est pas une coquetterie intellectuelle destinée à dé- montrer qu’avec du génie on opère plus rapidement, sans même subir les affres du combat guerrier. Elle cherche avant tout à apprécier ce que sera la situation postérieu- rement au conflit. Que ferons-nous des populations ? Qu’aura coûté cette guerre et pourrait-on le cas échéant la renouveler ? Que nécessiteront la reconstruction des territoires ravagés et la reconstitution des populations décimées ? Finalement la guerre était-elle justifiée ? Il ne s’agit pas ici de morale mais de réalisme à moyen-terme… 3 – En Occident, le commandement militaire n’est pas censé devoir réfléchir aux questions qui dépassent son mandat. Celles-ci relèvent du politique ! Et le politique n’ayant pas compétence à effectuer les choix militaires, il a tendance à décider d’un objec- tif a priori dont il confiera aux militaires la déclinaison opératoire. Bien sûr, il est possible de dialoguer… Ce dialogue, que l’on qualifie de « politico-militaire », a fait déjà l'objet de nombreuses études et fait couler beaucoup d’encre. Il est vu depuis longtemps comme l’interface entre deux environnements différents et non comme une « unité structurelle ». Clausewitz, qui a servi de modèle stratégique à l’Occident du XXe siècle, prônait les grands affronte- ments destructeurs… mais pour quels objectifs poli- tiques ? Une conquête... pourquoi faire ? Les exemples de guerres gagnées mais qui n’auront finalement servi à rien sont nombreux. Des questions doivent être po- sées : de sa durée, ni disposer préalablement des moyens d'y mettre un terme ?3 - tiques de négocier la paix (même une mauvaise paix) ? ou recueillir son adhésion à la poursuite du conflit ? - taine, si celle-ci ne rerésente plus aucun enjeu ? Parfois, le choix d’engagement des hostilités peut être porté par un dialogue politico-militaire réussi. Mais les évolutions inattendues du conflit peuvent désolidari- ser cette union, remettre en cause les premiers objectifs et en dessiner d’autres… 4 – Il y une certaine analogie entre l’affrontement guer- rier des Etats et la lutte acharnée que se livrent les 3 Le problème irakien en est un exemple… 154 REE N°1/2015 LIBRES PROPOS grandes entreprises, dans une économie mondialisée et ultra-libérale. Pour un Etat, les situations de rivalité interne entre ses propres entreprises ne représentent pas le même enjeu que la concurrence externe avec des entreprises étrangères. Dans le second cas, il s’agit véritablement d’une guerre économique. A son niveau, le chef d’entreprise poursuit un objec- tif, celui d’assurer la bonne santé de son entreprise au détriment de ses concurrents. Mais que cela signifie-t-il quand on le soumet à la pression court-termiste de ses actionnaires, pression dont les critères d’évaluation sont étroits et ne tiennent pas compte du contexte de fond de l’entreprise, ni du tissu industriel national auquel elle appartient ? Une grande entreprise peut se comprendre, à la fois, comme vecteur financier de plus-value à long terme (revente), comme possession patrimoniale (base indus- trielle, acteur bancaire national), et comme un élément constitutif d'un bassin d’emplois. Que privilégier en période de turbulence (insuffisance d’autofinancement, perte de rentabi- lité ou de marchés) et surtout en cas d’OPA hostile4 ? L’échelon politique intervient fré- quemment quand une grande entre- prise (ou une filière technologique stra- tégique) est confrontée à une décision d’évolution stratégique majeure. Mais la capacité d’appréciation opératoire ne peut rester qu’entre les mains de l’entrepreneur, seul à même de maîtri- 4 L’affaire Arcelor-Mittal en est un exemple. ser la réalité des paramètres complexes de la situation. L’entrepreneur joue ici le rôle de général d’armée : le politique n’est pas compétent… Et pourtant c’est bien le politique dont l’entrepreneur (le général) a tant besoin et requiert le soutien. Le poli- tique doit apprécier, dans une vision à moyen-terme et globalisante, l’importance, ou non, de s’engager (c’est-à- dire d’apporter son soutien) dans un affrontement éco- nomique ou industriel. Mais il est à craindre que, trop souvent, en Occident (et en France), nous n’articulions et n’unifions pas cor- rectement l’échelon politique et celui de l’entrepreneur, comme le recommande Sun Tzu. Il est des moments où le combat est inutile, d’autres où il est vital ; et le mode de différenciation se déduit nécessairement d’une vision stratégique globale. Dispose-t-on d’une doctrine générale au plan natio- nal ? A la première question, Sun Tzu répond que « ne pas avoir de stratégie claire est pire que d’avoir une mau- vaise stratégie » (chapitre 1 de l’Art de la guerre). Bien sûr, il serait tentant de pen- ser que l’unification monolithique du politico-militaire ou du « politico-in- dustriel » est chose aisée, en dehors de toute vision de fond. Il suffit que les politiques et les entrepreneurs s’assoient autour de la table et dis- cutent. Mais cela se traduit alors par une « négociation » entre décideurs, d’où émerge, parfois timidement, une conclusion précontrainte et privée de la vitalité que donne une vision globali- sée et soucieuse du moyen-terme... JEAN-PIERRE BESSIS est ancien élève de l’Ecole polytech- nique. Il a débuté sa carrière en tant qu’ingénieur de l’armement, en tant que spécialiste de cryp- tologie et de codage de l’infor- mation. Il a entrepris ensuite des études de philosophie et est actuellement professeur dans divers établissements de l’ensei- gnement supérieur. Il est auteur de « La métaphy- sique et le sacré » (2013).